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史蒂芬.柯維:向全員授能

發布時間:2011/5/5 18:32:22

越早向員工授能,越能盡早擺脫陳舊的管理體系

 

    如何才能在劇變中求得生存和發展?如何在壓力之下釋放我們和他人的創造力?

    被公認為影響美國歷史進程的25位人物之一,現年78歲的領導學權威和導師史蒂芬.柯維(Stephen Covey)相信,人類社會總有一些普遍原則,而這些原則不受時間的侵蝕,沒有宗教和文化的差別,它們將帶領我們走向未來。

    從1989年出版《高效能人士的七個習慣》開始,史蒂芬.柯維在21年中,一直在探究一種長遠的、由里及外的使個人和企業得以協同發展的方式。經濟危機之后,他提出“授能管理”—即領導者以身作則;肯定員工的價值、釋放員工的潛能。史蒂芬.柯維試圖依此來指引企業和個人立于不敗之地,并認為這將在“不可預知的時代”中產生“可預知結果”。

    這會是一個悖論嗎?

選對“地圖”

    《經理人》:目前,中國企業遇到的管理挑戰很多,尤其是對員工的管理方式上,如何從傳統的工業管理方式向信息時代的管理轉型。您對此有何建議?

    史蒂芬.柯維:用地圖來做一個比喻。我現在來到了上海乘坐一輛汽車,但是我手上拿的卻是一張北京地圖。而地圖是能幫助我找到目的地的唯一資源。那么不管我花多大力氣、態度多么積極,我都不可能找到這個地方。因此,所有的一切關鍵是要改變思維方式,要打破我們頭腦里種種不好的地圖。我們把地圖稱為“思維模式”。

    過去,美國企業把生產交給很多供應商,中國企業占了90%。但是美國企業已進入了信息和知識工人時代,而中國企業卻仍然深陷在工業時代的工作方式中。對習慣于傳統的企業,要徹底擺脫工業時代的思維方式是很困難的,因為我們很難擺脫等級系統、官僚體制,以及各種規章制度。

    你首先要做的是,向你的員工授能,以盡早擺脫陳舊的體系。在工業時代,人被成本化,而在信息和知識工人時代,人有話語權,他們是最重要的資產。你必須要用機制來衡量我們的文化當中在發生什么。在研究中,我得出了一個結論,只有約50%的人在組織基層,而15%的人甚至完全不知道組織的目標是什么,他們完全沒有被授能,他們完全沒有找到內心的聲音,因此他們需要被監管。

    我之前提過,如果你的地圖是錯誤的、是工業時代的,你再怎么努力,你再怎么有正面的態度,都不會帶來任何變革。

    《經理人》:從傳統的權力型管理向授能型管理轉變,看起來是一個正確的方向。你認為阻礙中國企業轉變的主要問題是什么?

    史蒂芬.柯維:是權威文化的傳統問題。多數企業的組織環境在過去發展中,自然而然地形成一種負面的相互依賴,員工認為那些身居高管職位的人有權決定一切、否定一切。員工認為自己就像機器一樣被人控制,因此放棄任何主動。結果,一旦出現問題就是領導的責任,而成功也僅屬于領導的榮譽。這種依賴和缺乏主動性,反過來又會推動領導以更強勢的命令方式對待下屬。隨時間推移,雙方角色日漸固化,結果是雙方都感無奈,認為只有對方改變,自己才能改善,因此始終沒有人真正承擔責任。

    我認為希望向信息和知識工人時代轉變的企業,需要在尋找心聲方面做出巨大努力,這是解決阻礙中國企業轉型問題的文化推及力。

    《經理人》:授能管理如何挖掘出企業內在的潛能?

    史蒂芬.柯維:作為企業必須學會生存,如果不準備生存,也無須去學會適應新經濟現實。世界領先的企業有很好的示范,比如日本豐田。我曾經和這家公司的總裁一起參觀過他們的工廠,他告訴我,工廠里的每個人都有權讓生產停下來,只要他能夠證明自己發現了問題,有了改進質量或降低成本的方法,這意味著豐田對每個員工充分的授能。

    推動這樣的變革是需要長期的過程。除了外在競爭,你還需要從小事做起,你要讓全員一起討論情感和文化,如果大家能真誠坦率地討論,你將逐漸發現原本阻礙的因素就會變成企業的驅動力,并推動了企業想要的變革。

尾舵效應

    《經理人》:在企業組織中,怎樣能讓溝通變得更加有效?

    史蒂芬.柯維:我曾經教過美國一家保險企業的在職學生,并且注意到他們的抱怨。事實是這樣的,如果你的年終績效評分只有2分(滿分是10分),你就有可能被送去重新培訓。他們說,該標準的制定缺乏公平,因為制定者是上級,而他們根本沒有參與制度的權力。我建議他們去向CEO、COO溝通,他們的確也去做了。

     然后,他們有機會去提出建議,包括分享最佳實踐經驗,怎樣更好地得到公司授能。最初他們做這些事的時候有一點害怕,然后有一兩個項目開始了,CEO和COO開始非常欣賞他們真正理解公司的目標,因此接受了他們的建議。后來公司發生了很大的變化。

    我覺得有效溝通能產生信任,進而演變成企業的領導力,而領導力好比一艘大船上的尾舵,我想我們每個人都可以成為尾舵,我們可以做出很大的貢獻,我們可以給別人帶來非常大的不同。帶動小的尾舵,帶動大的尾舵,從而帶動整艘大船。所以我們應該嘗試去做這樣的尾舵。我想我們企業內部的所有人員,應該想一想我們怎么樣才能扮演好一個尾舵的角色。

    《經理人》:從授能員工,一直到將其演變為一種“領導力”,你認為它最終能成為我們企業和個人的指引方向嗎?

    史蒂芬.柯維:在工業時代整體的理念是控制,企業的老板奉行這一原則,而在知識工人時代的理念是釋放潛能,對員工的充分授能,所以他們不需要監管。領導力在工業時代是關于職業的權利,而知識工人時代是關于選擇和關于原則。這些普遍存在的原則我們稱為“道德權威”。

    有一次我在中國開座談會,有人問我的這些理論是不是適用于中國?我說是的。你是不是相信公平呢?是的。你們是不是堅信必須要持續發展呢?是的。你們是不是相信必須要生活在原則的基礎上,然后我們必須要檢討自己的目標,才能發現我們生命當中真正的意義呢?是的。

    我們有好幾代的人都嘗試了以原則為中心的思想,人性為基礎。但我們不是原則的來源,原則是自然法則。

    我正在寫這樣一本書,這本書的名字叫《自我認知的障礙》,我認為我們的企業界、學術界、體育界,以及其他各界都太多使用了政事的權利,而不是道德的力量。政事的權利很難獲得更高層次的東西,而只有彼此授能,彼此友愛才能夠沒有官僚作風,并且為我們帶來持續發展。

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