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柳傳志:做一個偉大公司

發布時間:2011/5/4 18:42:20

2011-05-04 09:53 作者:柳傳志來源:《清華管理評論》

    聯想的愿景是做一個值得信賴并受人尊重的國際化企業,成為一個偉大的公司。那么,到底什么是偉大公司?如何做一個偉大公司?

做偉大的公司需要理想

    沒有理想是無法把公司帶向偉大目標的。什么是偉大的公司?首先是壽命長、能長期辦下去,再好的公司,一年就關閉了,就等不到偉大;第二,規模夠大,要真正有影響力,對于股東、投資者而言,營業額、利潤等財務數字要好;第三,有了影響力以后,公司就要為社會做貢獻,而不僅僅是為股東做貢獻,比如通過技術進步促進產業升級,通過環保、節能和各種公益事業推動社會前進。員工在企業里不僅要有合適的物質待遇、工作得到認可、良好的工作環境,同時也意識到這個公司本身在為國家、為人類做貢獻。

    聯想今年27周歲了。當年我剛創辦聯想的時候,對究竟怎么辦公司完全沒有認識,只是想體現一下人生價值。到了1987年、1988年公司走上一定軌道以后,我就有了更大的想法:成為中國最大的PC公司。當時提出的愿景是辦一個長期的、有規模的高技術企業,這個目標在2000年前后就實現了,聯想的PC在中國的市場份額已經穩居第一位?,F在,我們的愿景是要做一個值得信賴并受人尊重的國際化投資控股公司,以資本為平臺,通過價值創造,打造一批領先企業,貢獻于中國經濟。這個長遠目標,就是要把聯想辦成一個偉大公司。

    有理想,但是不能理想化。要做一個偉大的公司,會受到一些約束,如環境、政策、文化等對公司的影響。確定目標時,一定要綜合考慮這些因素,不能理想化。

    在向偉大公司邁進的過程中不可避免地會遇到挫折?;剡^頭來看,聯想遇到的最大困難實際上是與環境作斗爭。業務上的競爭,不過是產品好不好、是否銷得出去,這還算不上困難,因為這都可以通過不斷調整來改進。在時機不成熟的時候非要做一些事情,這個困難就非常大了。雖然這些事情看上去都是應該做的,但這些事情一旦與環境發生關系的時候,輕重緩急的選擇,甚至對錯的判斷就是另外一回事了。

    上個世紀80年代,機會主義盛行,很多企業什么賺錢就做什么。那時,我們走“貿工技”的路線,在前期代銷過程中,辦理進出口、換外匯,如果利用政策轉換的空間,賺取外匯差額,我們可以賺到很多錢。當時很多同類公司本來要做電腦,可為了賺快錢,干脆直接“倒外匯”去了。后來形勢一變,他們就踩到“政策紅線”了。即使不踩線,進入市場經濟后,政策可利用的空間很小,這樣的企業也是沒法繼續生存的。

    我們之所以能堅持下來,就因為不管別人是什么樣,我們一心朝著自己的目標努力,決心要用自己的技術,做自主品牌的電腦?;貞浧饋?,這其實就是我們公司做人、做事的原則——把企業想做的事做好,不受其它事情的誘惑。

    我打個雞蛋孵小雞的比喻。雞蛋孵小雞正常的溫度應該是39度。我在1984年創辦聯想的時候,應該講環境溫度是42度,只有生命力極其頑強的雞蛋才能孵成小雞,大批的雞蛋都不行。到了今天,環境溫度應該講是39.5度,或者是39.5度還略高一點,但是大批的雞蛋已經可以孵出小雞了。從這個意義上講,政府應該做的主要是努力降低環境溫度,由42度調整為39度。對我們這些雞蛋來講,應該努力提高自己的生存能力?;叵肫饋?,這種能力的提高是相當痛苦的。

    幫助聯想在42度的環境里生存下來的核心指導思想有兩條:一是有堅定的信念。我相信中國的改革能成功、我要辦一個長遠的企業、我決不為自己和企業謀取短期利益而損害企業的根本利益。我們相信,堂堂正正做人、認認真真做事才可以把企業做好??傊乙荛L跑,而不是跑短跑。二是不在改革中犯錯誤,或者說不做改革的犧牲品。既然我改變不了大環境,我就試圖創造企業生存的小環境,如果小環境也創造不了,我就耐心等待,而不犯冒進的錯誤。因為一旦自己或者自己帶領的企業犧牲了,再好的探索都是沒用的,也都是不值得的。

    到達河對岸是我們的目標,這是人人都能看清的事情。難的是如何搭橋、如何造船,或者如何快速學會游泳。在根本不會游泳的情況下奮不顧身地跳入水中,除了泛起徒勞的泡沫、帶來滑稽的悲壯,什么結果也沒有。聯想要的是能做成事,要的是通過非理想化的行動去實現偉大理想。

做偉大的公司需要奉獻

    中國有句古話叫做“知易行難”。很多好的戰略不能有效實施,主要的原因是“帶隊伍”沒做好。怎樣讓你的兵愛打仗,怎樣讓你的兵會打仗,怎樣讓你的兵把仗打得有效率,這是帶好隊伍的三個要點。

    對普通員工要強調責任心,基層沒有責任心,基礎是松的,絕對不行;對中層干部,除了責任心,還要強調上進心,希望中層領導有進取意識,想更大的事;到骨干核心層,除了責任心和上進心之外,還要有事業心,把企業當成自己的生命,當成一個沒有家族的家族企業,把企業的事業當成自己的事業。

    在聯想,有志于為我國的科技改革事業奮斗、為聯想的事業奮斗的同志,有抱負、有才能、愿意經受考驗的年輕同志,必須要有奉獻精神。公司遇到困難、遇到風險的時候,上上下下都會付出很高的代價,有的同志甚至把身體都累垮了。在那個不為社會和周圍人們所理解的時代,奮斗的同時還要忍受委屈,承受巨大的精神壓力,才能堅持不懈地忠于自己的事業。這就要求聯想的干部胸懷寬廣、任勞任怨,以事業為重,不計得失、不謀私利。

    要成為偉大的公司,需要組建一支講奉獻的優秀管理團隊,我們叫作“搭班子”。班子建設的關鍵是要讓聯想的最高層領導人建立事業心,把聯想的事業真正當作他自己的事業。通過這樣的規則和文化,使高層領導人能團結并高效地工作。一個好班子首先是做到群策群力。像聯想分拆、IBM并購,如果不是統一思想、一致決定,這些事情肯定做不成。一個大企業要少犯錯誤,一定要群策群力。其次是提高管理層的威信,一個班子里面,如果僅僅第一把手想清楚了,其他人不呼應、不跟進,就很難推動。維護威信的同時,對一把手的制約不能缺失。一把手做的時間長了,就會產生一些慣性,群策群力又是對一把手的有力約束,這點非常重要。

    搭班子選人的時候,如果德才不能兼備,進班子的人一定要以德為主。我們講的德,主要是看能不能把企業利益放在第一位。企業里面絕不能容忍宗派,我們調換班子人員的時候,要把問題放在桌面上,這是聯想重要的原則。有些企業領導人在選拔繼任人選的時候,往往會考慮感情,考慮是不是對自己好,這肯定不行。班子里人員更換時,只有以企業利益為第一位的人才能進班子。接班人是不是拿企業當成事業來做是一個關鍵標準,他不僅要考慮企業當前如何生存和發展,還要考慮怎樣讓企業長久地發展下去。

    班子成員一定是優秀的企業領導者,除了要有事業心,還要具備下面這些特質:第一,要有追求、有理想、有抱負。理想層次越高的人,越有可能做成大企業。我想任正非、張瑞敏、包括更年輕的馬云(專欄)這些人,都是有一個超越單純財富的、更高的追求。第二,要有高瞻遠矚制定戰略的能力,還要有慧眼識人、選拔人才的能力,我把它們歸結為學習能力。這些能力不是與生俱來的,或者從書本上學,或者從實踐中學,特別是在中國這樣的經濟制度轉軌時期,更多的要在實踐中積累。第三,要能夠承受挫折,在艱難中不放棄自己的目標,不受其他事情的誘惑,堅定地往前走,要像曾國藩那樣有屢敗屢戰的精神,沒有追求就不能支撐。

    為了實現我們做偉大公司的追求,聯想要求各層的骨干員工都能成為發動機,而不是齒輪。有追求的CEO是一個大發動機,各部門的經理是同步的小發動機。部門經理不是被動地運轉,而要充分地發揮自己的聰明才智。這個過程中精神激勵很重要,不能只講奉獻不講激勵。精神激勵是多方面的,要為有能力的骨干員工提供舞臺,給他們充分展現才華的機會,保證他們工作時責、權、利的一致,明白自己所管轄的工作與全局工作的關系,自己的責任是什么,自己有什么權利。

    聯想對員工,尤其是對骨干員工,有很好的物質激勵機制。我們有一個員工持股會,這個持股會有聯想35%的股份。員工本來是沒有股份的,1984年我開辦公司時科學院投入了20萬元錢,中國科學院代表國家擁有聯想100%的股份。后來我們和股東共同努力,花了8年時間才實現了股份制改造,使得創業者和骨干員工有了35%的股份,這對我們創業者和公司的骨干員工是一個極大的激勵。沒有經過改造的國有企業很難辦好,激勵機制是主要問題。

做偉大的公司需要開創

    偉大公司是行業的帶路人,需要開創新路。但這個創新不是為了標新立異,而是一切根據企業發展的實際需要,在不同時期做不同的事,在磨練中不斷調整、不斷變革。

聯想的創新之路經歷了三個階段:貿工技、國際化、做投資,這是一個磨練的過程。

    在創辦聯想以前,我是中國科學院的一個技術人員。1984年時,中國科學院給了我20萬元作為投資,我帶了10個人開始創業。當時我們有兩方面的困難。一是沒有錢,20萬元投資到手不到兩個月就被人騙走了14萬;二是我們都是一群書呆子,既不懂市場也不懂管理。所以我們給自己確定了一條叫做“貿工技”的發展路線,目的是先學會做貿易。在為IBM、AST、HP、TOSHIBA等做代理的過程中,我們慢慢學會了了解市場,學會了管理,也積累了資金。有了這些基礎,我們才開發出自己的品牌,有了我們自己的設計和生產,然后再逐步進行技術創新,這就是“工”和“技”。

    2001 年,聯想集團的發展速度明顯緩下來。聯想是和中國IT產業同步發展的。中國的IT產業在1990年代處于超高速發展時期,由一個PC產品排位很靠后的國家一躍成為世界PC銷量第二大國,后來速度減緩是很自然的。但是,聯想的董事會和管理層有強烈發展的要求,有成為世界級企業的雄心壯志,要求企業必須保持利潤連續增長。為此,2004年我們開始了國際化征程,收購了IBM全球PC業務,跨出國門,走向世界。

    2000 年聯想分拆后,我們積累了把一個企業從小做大的經驗和體會,也有了品牌和資金,很適合開展投資業務。于是先成立了一個聯想投資,開始做風險投資。2003 年,我們看到國企改革可能有一些新的機會,就又成立了一個做私募股權基金的弘毅投資?,F在,兩間投資公司的發展都很好,在業界取得了領先的地位,我們對投資也有了更多規律性的認識,形成了以價值創造為核心的一整套方法。有了核心競爭力,我們對聯想控股的股權結構進行了進一步調整,引入了新的民營企業股東,更加市場化了,也更具有活力了。聯想控股本部又開辟了直接投資業務,要進一步打造聯想旗下的核心資產,向我們的愿景不斷邁進。

    做偉大公司,是長跑而不是短跑?,F在離我們的預定目標還很遠,后面可能還有更大的風浪。只要我們一直堅定自己的目標,一步一步扎扎實實做下去,我們離愿景會越來越近。

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